“Who are you?”
Pertanyaan sederhana itu jadi salah satu momen paling ikonik. Dijawab singkat dengan nama: Peter Brand. Seorang analis muda, lulusan ekonomi, yang baru saja memulai kariernya di dunia baseball bersama Cleveland Indians. Sosok yang awalnya tak dianggap, tapi justru punya cara pandang yang berbeda.
Semua bermula dari sebuah ruang negosiasi. Billy Beane, General Manager Oakland Athletics, datang dengan harapan bisa menambal kekuatan timnya lewat pertukaran pemain. Tapi rencana itu gagal. Bukan karena lawannya terlalu tangguh, tapi karena sebuah bisikan. Peter, si analis baru, membisikkan pendapatnya ke Mark Shapiro dan itu cukup untuk menggagalkan kesepakatan. Billy kesal. Tapi juga penasaran.
“Who are you?”
Di balik kekesalan itu, Billy mencium sesuatu: ada ide besar yang tersembunyi di kepala anak muda ini. Sesuatu yang bahkan para pelaku lama di dunia baseball belum tentu sadari.
Kondisi Oakland A’s saat itu memang tidak ideal. Setelah kalah di babak playoff American League Division Series (ALDS) tahun 2001 dari New York Yankees, mereka kehilangan tiga pemain kunci. Wajar kalau kalah, secara finansial saja sudah timpang jauh. Yankees punya anggaran hampir tiga kali lipat. Dalam dunia yang sangat bergantung pada uang seperti baseball modern, itu seperti bertanding dengan tangan terikat. David Vs Goliath.
Billy mencoba meminta tambahan dana untuk memperkuat tim. Ditolak. Realitanya sederhana: Oakland A’s harus tetap kompetitif, tapi dengan uang yang terbatas. Di titik inilah Billy mulai berpikir ulang. kalau tidak bisa bermain dengan aturan yang sama, mungkin saatnya mengubah aturan itu sendiri: menginisiasi asymmetric warfare-nya sendiri.
Ia kembali menemui Peter. Awalnya Peter sendiri tidak yakin kenapa pendapatnya didengar. Tapi kemudian ia menjelaskan satu hal penting: hampir semua tim baseball melakukan kesalahan yang sama. Mereka menilai pemain dari hal-hal yang tampak: fisik, gaya bermain, intuisi, pengalaman, bahkan bias pribadi. Semua itu terasa masuk akal, tapi sering kali menyesatkan.
Akibatnya, tim-tim berlomba membeli pemain mahal dengan harapan bisa membeli kemenangan.
Di situlah Peter melempar satu ide sederhana, tapi radikal:
“Tim seharusnya membeli kemenangan, bukan membeli pemain.”
Kalimat itu mengubah segalanya.
Billy tertarik. Bukan karena terdengar canggih, tapi karena masuk akal. Kalau tujuan akhirnya adalah menang, kenapa tidak langsung fokus pada variabel yang benar-benar berkontribusi terhadap kemenangan?
Jawaban Peter: Statistik. Lebih spesifik lagi, Sabermetrika.
Alih-alih melihat pemain dari “tampang luar”, pendekatan ini melihat data yang selama ini diabaikan. Salah satu metrik yang dianggap penting adalah On Base Percentage (OBP), yaitu seberapa sering seorang pemain bisa mencapai base. Sederhana, tapi krusial. Karena semakin sering pemain berada di base, semakin besar peluang tim mencetak run.
Dari situlah mulai muncul nama-nama yang sebelumnya tidak dilirik.
David Justice, pemain yang dianggap sudah lewat masa jayanya. Tidak lagi muda, tidak lagi “menjual”. Tapi statistik menunjukkan ia masih punya kemampuan penting: mendapatkan base.
Scott Hatteberg, catcher yang kariernya nyaris habis karena cedera. Tidak bisa lagi melempar seperti dulu. Tapi justru di situlah peluangnya. ia bisa dialihkan ke posisi lain, dan punya potensi yang selama ini tidak dimanfaatkan.
Lalu Jeremy Giambi, pemain yang jauh dari citra atlet ideal. Disiplin buruk, gaya hidup berantakan, fisik tidak mengesankan. Tapi memiliki satu hal: OBP-nya tinggi.
Tiga pemain ini punya satu kesamaan: tidak diinginkan tim lain. Mereka undervalued serta dianggap tidak layak. Namun justru karena itu, mereka bisa didapatkan dengan harga murah.
Billy mengambil risiko. Ia membawa mereka ke Oakland A’s.
Masalahnya, teori bagus tidak selalu langsung cocok di lapangan.
Art Howe, manajer tim, tidak sepakat. Ia lebih percaya pengalaman dan intuisi dibanding angka. Baginya, baseball bukan sekadar statistik. Ini soal insting, soal membaca permainan secara langsung. Ia tetap memainkan Carlos Peña, bukan Hatteberg.
Hasilnya? Buruk. Tim terseok-seok di awal musim. Adaptasi berjalan kacau. Ketegangan antara pendekatan lama dan baru semakin terasa. Billy tahu, kalau dibiarkan, semuanya akan gagal. Maka ia mengambil langkah drastis: menjual Carlos Peña. Langkah ini bukan sekadar keputusan transfer, tapi pernyataan. Howe tidak lagi punya pilihan selain memainkan pemain-pemain yang dipilih berdasarkan pendekatan Sabermetrika.
Dan di situlah semuanya mulai berubah.
Perlahan tapi pasti, strategi ini menunjukkan hasil. Tim mulai menemukan ritme. Pemain-pemain yang diremehkan mulai membuktikan diri. Mereka mungkin tidak terlihat “wah”, tapi efektif.
Dan kemudian sejarah tercipta.
Oakland A’s mencatatkan 20 kemenangan beruntun. Rekor yang menggemparkan dunia baseball. Sebuah tim kecil, dengan anggaran minim, berhasil melakukan sesuatu yang bahkan tim besar sulit capai.
Dunia mulai memperhatikan.
Billy Beane menjadi nama besar. Bahkan Boston Red Sox menawarinya kontrak fantastis: 12,5 juta dolar. Angka yang saat itu luar biasa untuk seorang General Manager. Tapi Billy menolak.
Keputusan yang mungkin sulit dipahami banyak orang. Tapi bagi Billy, ini bukan soal uang. Ini soal keyakinan. Ia ingin membuktikan bahwa pendekatan yang ia bangun bukan kebetulan. Bahwa sistem ini benar-benar bisa mengubah permainan. Dan ia bertahan di Oakland A’s.
Meski begitu, perjalanan mereka tidak selalu mulus. Mereka tetap tim dengan keterbatasan. Tidak selalu menang, tidak jadi juara. Tapi dampaknya jauh lebih besar dari sekadar trofi.
Beberapa tahun kemudian, Boston Red Sox, tim yang sempat menawarinya, justru memenangkan World Series dengan pendekatan yang terinspirasi dari filosofi Billy. Di titik itu, jelas sudah: ini bukan sekadar cerita tentang satu tim. Ini revolusi.
Cara orang melihat olahraga berubah. Tidak lagi hanya soal insting dan pengalaman, tapi juga data dan analisis. Sabermetrika yang dulu dianggap aneh, kini jadi standar. Dan bukan cuma di baseball.
Sepak bola, basket, bahkan berbagai cabang olahraga lain mulai mengadopsi pendekatan serupa. Kita melihat tim-tim “underdog” yang tiba-tiba bersinar. Leicester City yang menjuarai Premier League 2015–2016. Bayer Leverkusen yang mematahkan dominasi Bayern Munchen dengan musim nyaris sempurna Atau Como, tim yang melejit secara eksponensial dari kasta terendah hingga merajai Seri A sebagai kasta tertinggi Liga Italia.
Semua itu punya benang merah yang sama: pemanfaatan data. Begitupun dalam pengelolaan APBN.
Satuan kerja dengan struktur DIPA yang kompleks sebenarnya sedang berada di posisi yang mirip dengan Oakland A’s dalam cerita sebelumnya, bermain di arena yang sama, tapi dengan keterbatasan dan tantangan yang jauh lebih rumit. Karena itu, pendekatan lama yang hanya mengandalkan “insting” atau sekadar mengejar keterserapan anggaran sudah tidak lagi cukup. Kita perlu menggeser cara pandang: bahwa keberhasilan pengelolaan APBN bukan hanya soal seberapa besar anggaran terserap, tapi seberapa cerdas anggaran itu dikelola untuk menghasilkan kinerja terbaik yang dalam konteks ini tercermin pada nilai IKPA.
Kalau dalam Moneyball Billy Beane berhenti “membeli pemain” dan mulai “membeli kemenangan”, maka satker juga perlu berhenti sekadar “membelanjakan anggaran” dan mulai fokus pada “membeli nilai IKPA”. Artinya, setiap keputusan mulai dari perencanaan, pelaksanaan, hingga konfirmasi capaian output harus dilihat dari dampaknya terhadap indikator kinerja, bukan sekadar apakah kegiatan itu terlaksana atau tidak.
Namun untuk sampai ke sana, memahami formulasi IKPA saja tidak cukup. Itu baru permukaan. Yang jauh lebih penting adalah memahami apa yang ada di balik angka-angka tersebut.
Kinerja satker tidak cukup ditopang oleh kepatuhan administratif semata. Ia menuntut cara baca yang lebih tajam terhadap data dan dinamika yang menyertainya. Langkah pertama adalah memahami data historis, bukan sebagai arsip, tetapi sebagai sumber pola. Dari sana bisa terlihat kapan deviasi sering melonjak, kegiatan mana yang berulang kali terlambat, serta indikator apa yang paling rentan. Inilah cara mengenali “penyakit kronis” sejak awal.
Berikutnya adalah membaca arah kebijakan. Satker yang hanya bergerak setelah aturan terbit akan selalu tertinggal. Sebaliknya, mereka yang mampu menangkap sinyal seperti potensi efisiensi, perubahan prioritas, atau refocusing akan lebih siap beradaptasi. Pendekatan ini mengubah posisi satker dari reaktif menjadi antisipatif.
Pembelajaran juga bisa diperoleh melalui benchmarking dengan satker sejenis umumnya dalam satu K/L. Satker dengan IKPA tinggi bukan berarti tanpa masalah, tetapi mereka biasanya lebih efektif dalam mengelolanya. Dari situ dapat dipahami pola yang lebih sehat, strategi meminimalkan risiko, serta indikator yang dijaga secara konsisten.
Namun, tiga aspek tersebut belum cukup. Permasalahan sering kali justru muncul dari hal-hal kecil di level operasional. Karena itu, satker perlu memiliki “kalender risiko” untuk memetakan periode rawan, serta early warning indicators sebagai sinyal dini. Semisal, ketika realisasi mulai tertinggal atau administrasi seperti periodisasi pengadaan tidak berjalan disiplin, tindakan korektif harus segera dilakukan sebelum berdampak pada nilai.
Di sisi lain, faktor SDM tetap krusial. Data tidak akan bermakna tanpa kapasitas untuk membaca dan menindaklanjutinya. Satker perlu memiliki individu atau tim yang mampu berperan sebagai analis dalam membaca pola, memberi peringatan, dan mendorong keputusan berbasis data. Maka dari itu, penting untuk memastikan tidak hanya sertifikasi bagi seluruh instrumen pengelola APBN di lingkup satkernya, tapi juga bagaimana mereka senantiasa mengembangkan kemampuan lewat keikutsertaannya dalam Elearning, PJJ, atau minimal membaca info-info terbaru dari KPPN.
Hubungan dengan pihak eksternal seperti KPPN juga menjadi pendukung penting, karena komunikasi yang baik dapat mempercepat adaptasi terhadap perubahan. Selain itu, satker perlu membiasakan diri berpikir dalam skenario, agar siap menghadapi berbagai kemungkinan tanpa harus bereaksi secara mendadak.
Pada akhirnya, kunci utama terletak pada perubahan cara berpikir: dari reaktif menjadi proaktif, dari berbasis kebiasaan menjadi berbasis data. Dalam kondisi keterbatasan sekalipun, satker tetap dapat mencapai kinerja optimal jika mampu memahami pola, membaca arah, dan beradaptasi dengan cepat.
Karena pada akhirnya, seperti dalam cerita itu, kemenangan bukan milik mereka yang bermain dengan cara lama, tapi milik mereka yang berani melihat permainan dengan cara yang berbeda. Selamat berjuang bagi seluruh rekan-rekan satuan kerja, demi nilai IKPA yang lebih baik di tahun 2026 ini.
…
Harris Amirullah Fahman
PTPN Mahir KPPN Surabaya II
