BANGGA TERIMA DIPA, MERADANG GEGARA HALAMAN III: ITULAH ESENSI PERENCANAAN KAS       

Seperti diketahui bertempat di Istana Negara, Jakarta pada 14 Nopember 2019 lalu Presiden Joko Widodo didampingi oleh Wakil Presiden Kyai Ma’ruf Amin, dan Menteri Keuangan (Menkeu) Sri Mulyani Indrawati menyerahkan Daftar Isian Pelaksanaan Anggaran (DIPA) dan Daftar Alokasi Transfer ke Daerah dan Dana Desa (TKDD). Untuk pendanaan pembangunan dan penyelenggaran Pemerintahan tahun 2020, Belanja Negara direncanakan mencapai Rp2.540,4 triliun. Dari jumlah tersebut, sebesar Rp909,6 triliun akan dialokasikan kepada 87 Kementerian/Lembaga dan anggaran sebesar Rp856,9 triliun akan dialokasikan untuk TKDD. Tentu saja dengan penyerahan DIPA yang lebih awal dari periode tahun anggaran sebelumnya yang diinginkan adalah belanja agar segera direalisasikan sejak awal tahun untuk mendorong percepatan pembangunan.

Namun demikian, tidak beda dengan sebelumnya saat Presiden selesai menyampaikan Nota Keuangan kepada DPR yang salah satunya adalah berisi Rencana Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara (RAPBN) Tahun 2020, jagad media cetak maupun media online penuh sesak dengan berbagai tanggapan, analisa dan komentar para pakar, pengamat maupun analis atas berbagai program/kegiatan yang dilakukan pemerintah. Mungkin sedikit dari mereka yang tahu bahkan tak banyak dari mereka yang mau mencoba membahas seperti apa upaya pemerintah menyediakan dana untuk menyediakan membiayai dari berbagai macam program kegiatan yang telah dianggarkan pada DIPA yang telah diterima setiap Kementerian Lembaga. Bahkan masyarakat pada umumnya masih beranggapan kalau pemerintah sudah menganggarkan program/kegiatan sudah dengan sendirinya dana untuk membiayai kegiatan itu telah tersedia. Oleh sebab itu persepsi di masyarakat sampai saat ini kapanpun anggaran itu dicairkan maka Kas Negara selalu siap membayarkannya, Anggapan yang sudah mengakar pada pola pikir masyarakat kita menurut hemat saya ini sah-sah saja.

Patut digaris bawahi bahwa sesungguhnya dalam anggaran sendiri sebenarnya terdiri dari anggaran pendapatan yang berisi target pendapatan dan anggaran belanja yang berupa aloKasi. Sehingga nantinya alokasi anggaran dapat dicairkan apabila target penerimaan yang telah ditetapkan juga terealisasi artinya dana dari penerimaan pajak/non pajak telah masuk ke Kas Negara. Selanjutnya untuk melayani Kementerian/Lembaga guna mencairkan Anggaran secara tepat waktu, efisien dan efektif, maka Menteri Keuangan sebagai Bendahara Umum Negara (BUN) sudah dipastikan perlu mengelola Kas Negara sehingga nantinya dalam proses berjalan tidak terjadi kekurangan Kas ataupun terlalu banyak dana menganggur di Kas Negara.

Konsep sederhananya kekurangan Kas akan terjadi apabila anggaran yang dicairkan oleh Kementerian/Lembaga jumlahnya lebih besar dari penerimaan pajak/bukan pajak yang diterima pada saat itu, Sebaliknya apabila jumlah angka penerimaan pajak/non pajak melebihi anggaran yang dicairkan oleh Kementerian/Lembaga pada periode waktu tertentu sudah dapat dipastikan terjadi kelebihan Kas. Keduanya jelas akan berdampak tidak baik terhadap pengelolaan Kas Negara, karena sudah pasti menyebabkan adanya biaya/cost yang ditanggung Negara. Implikasinya dalam hal terjadi kekurangan Kas maka Negara/pemerintah sudah dapat dipastikan akan mencari sumber-sumber pembiayaan untuk menutup kekurangan Kas misalnya dengan mencairkan pinjaman lebih awal ataupun menjual surat utang Negara (SUN)/surat perbendaharaan Negara (SPN). Aktifitas ini akan menimbulkan dampak munculnya komponen biaya bagi Negara yaitu bunga yang harus ditanggung Negara, selain pengembalian pokok utang yang dipinjam itu sendiri. Hal seupa dalam hal telah terjadi kelebihan Kas, muncul beban opportunity cost yakni suatu kondisi hilangnya kesempatan untuk adanya penerimaan apabila uang tersebut digunakan keperluan lain yang lebih menguntungkan.

Mengutip pada teori dan penjelasan yang disampaikan Van Horne dan M. Machowicz (2009) bahwa manajemen Kas mengandung pengertian mengelola uang perusahaan sedemikian rupa sehingga saat dicapai ketersediaan Kas maksimum dan pendapatan bunga yang maksimum dari uang tunai yang menganggur. Manajemen harus menghindarkan jumlah Kas yang terlalu besar (menganggur), sebab Kas yang menganggur tidak akan memberikan kontribusi keuntungan kepada perusahaan. Manajemen Kas didefinisikan sebagai pengoptimasian penggunaan Kas sebagai aktiva. Hal ini berarti tidak boleh terjadi kegagalan pemakaian dan pengawasan terhadap posisi Kas.

Tujuan manajemen Kas meliputi 2 hal yaitu:

1. Likuiditas, artinya manajemen harus secara sadar menjaga agar perusahaan selalu memiliki kemampuan membayar atau membiayai kegiatan
2. Penghasilan, artinya bahwa setiap pengeluaran perusahaan harus diarahkan untuk mendapatkan kemungkinan hasil yang lebih besar dibandingkan dengan Kas yang dikeluarkan.

Merujuk pada teori dan penjelasan di atas dalam upaya pengelolaan Kas Negara yang efektif dan efisien, Direktorat Jenderal Perbendaharaan selaku unit yang menjalankan salah satu tugas dan fungsi Kementerian Keuangan selaku Bendahara Umum Negara (BUN) selama ini telah menjalankan pengelolaan manajemen kas yang memegang teguh prinsip disiplin dan asas kehati-hatian (prudent). Adanya Tim ALM (Asset Liability Management) yang terdiri dari Ditjen Perbendaharaan, Ditjen Pajak, Ditjen Bea Cukai dan pihak-pihak terkait merupakan salah satu aktualisasi bentuk bersinergi dalam menjalankan amanat pengelolaan kas. Melalui pembentukan Tim ALM diharapkan untuk memberikan informasi/gambaran ke depan tentang arus kas masuk yang akan diterima maupun yang dikeluarkan kas negara.

Berkenaan dengan hal prosedur proyeksi pengeluaran yang lebih akurat Ditjen Perbendaharaan telah membuat suatu kebijakan dalam bentuk tata kelola Perencanaan Kas melalui Peraturan Menteri Keuangan (PMK) nomor 197/PMK.05/2017 tentang Rencana Penerimaan Dana, Rencana Penarikan Dana dan Perencanaan Kas dimana didalamnya dilakukan pengaturan mengenai kewajiban Ditjen Pajak, Ditjen Bea Cukai dan Ditjen Pembiayaan dan Pengelolaan Resiko (DJPPR) dalam menyusun proyeksi penerimaan (cash inflow). Demikian juga terkait dengan proyeksi pengeluaran/belanja Negara atau yang saat ini dipahami sebagai Rencana Penarikan Dana (RPD) juga mengatur mengenai peran dan tugas Ditjen Anggaran, Ditjen Perbendaharaan dan Kementerian/Lembaga (dalam hal ini K/L diminta menyusun menyusun RPD bulanan dan RPD harian).

Lebih lanjut diatur pada PMK tersebut kewajiban setiap satuan kerja menyampaikan RPD harian kepada Kantor Pelayanan Perbendaharaan Negara (KPPN) sebelum menyampaikan Surat Perintah Membayar (SPM) untuk transaksi yang masuk dalam kategori transaksi besar. Telah diklasifikasikan 3 (tiga) jenis transaksi besar yakni:

1. Transaksi A, transaksi SPM dengan nilai kotor lebih dari 1.000.000.000.000,- (satu triliun), RPD harian diajukan ke KPPN 20 (dua puluh) hari kerja sebelum SPM diajukan;
2. Transaksi B, transaksi SPM dengan nilai kotor lebih dari 500.000.000.000,- (lima ratus milyar) sampai dengan 000.000.000.000.- (satu triliyun), RPD harian diajukan ke KPPN 15 (lima belas) hari kerja sebelum SPM diajukan;
3. Transaksi C, transaksi SPM dengan nilai kotor lebih dari 1.000.000.000,- (satu milyar) sampai dengan 500.000.000.000,- (lima ratus milyar), RPD harian diajukan ke KPPN 5 (lima) hari kerja sebelum SPM

Bagaimana implementasi DIPA sebagai alat pengelolaan Kas yang baik?

Menjawab pertanyaan tersebut salah satu bagian dari DIPA yang dapat dimaksimalkan untuk menciptakan pengelolaan kas yang baik adalah pada Halaman III. Apa itu DIPA? Seluk beluk mengenai DIPA dapat dijelaskan sebagai berikut:

1. Daftar Isian Pelaksanaan Anggaran (DIPA) adalah dokumen pelaksanaan anggaran yang dibuat dan disusun oleh Pengguna Anggaran/Kuasa Pengguna Anggaran serta disahkan oleh Direktur Jenderal Perbendaharaan atas nama Menteri Keuangan dan berfungsi sebagai dasar untuk melakukan tindakan yang mengakibatkan pengeluaran negara dan pencairan dana atas beban APBN serta dokumen pendukung kegiatan akuntansi;
2. Disusun berdasarkan Peraturan Presiden (Pepres) mengenai rincian anggaran belanja pemerintah;
3. Memiliki fungsi sebagai dasar pelaksanaan anggaran setelah mendapat pengesahan Menteri Keuangan (Menkeu);
4. Berisi informasi mengenai program-program, kegiatan, jenis belanja (akun) baik dana APBN, PNBP/BLU, hibah terikat/tidak terikat.dan dana;
5. Perlakuan khusus bagi unit/instansi yang menggunakan sistem Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum (PK-BLU), maka dalam format DIPA harus memuat informasi mengenai saldo akhir, pejabat pengelola keuangan, dan ambang fleksibilitas

Sedangkan menurut jenisnya DIPA Bagian Anggaran Kementerian Negara/Lembaga dibagi menjadi 2 (dua) yakni:

1. DIPA Induk merupakan akumulasi dari DIPA per Satuan Kerja Kementerian/Lembaga yang disusun oleh Pengguna Anggaran menurut Unit Eselon I Kementerian Negara/Lembaga;
2. DIPA Petikan yakni DIPA per Satuan Kerja Kementerian/Lembaga yang dicetak secara otomatis melalui sistem dan digunakan sebagai dasar pelaksanaan kegiatan Satuan Kerja Kementerian/Lembaga dan pencairan dana/pengesahan bagi Bendahara Umum Negara dan merupakan kesatuan yang tidak terpisahkan dari DIPA Induk.

Sementara, secara umum mengenai format DIPA dapat digambarkan bahwa DIPA terdiri dari 4 halaman dengan memuat masing-masing substansi informasi di setiap halamannya yaitu:

1. Halaman IA : Informasi umum dari
2. Halaman IB : Rincian fungsi,sub fungsi, program, indikator keluaran
3. Halaman II : Kegiatan, sub kegiatan, Akun, aloKasi dana dan volume
4. Halaman III : Rencana penarikan dan penerimaan ( pajak atau PNBP)
5. Halaman IV : Catanan blokir dan belanja terikat

Menarik untuk diulas bahwa Halaman III DIPA yang berisi rencana penarikan dan penerimaan dana dalam implementasinya hanya dipandang sebelah mata oleh hampir semua Kementerian Negara/Lembaga dan satuan kerja unit vertikalnya. Mengapa dikatakan sebelah mata? Karena angka yang tercantum didalamnya memang diartikan hanya sebagai angka-angka saja yang tidak mempunyai makna. Entah sadar atau tidak sepertinya satuan kerja melupakan bahwasannya esensi dari dibuatnya Halaman III ini adalah sebagai pedoman/acuan satker dalam pelaksanaan anggaran. Bahkah begitu pentingnya, Halaman III sampai dijadikan sebagai salah satu dari dua belas indikator yang ditetapkan dalam pengukuran kualitas kinerja pelaksanaan anggaran belanja Kementerian/Lembaga sebagaimana telah atur pada Peraturan Menteri Keuangan Nomor 195/PMK.05/2018 tentang Monitoring dan Evaluasi Pelaksanaan Anggaran Belanja Kementerian/Lembaga.

Lalu apakah yang menjadi ukurannya? Jawabannya adalah tingkat deviasi. Deviasi halaman III DIPA mengukur tingkat perbedaan antara perencanaan penarikan dana terhadap realisasi setiap bulannya. Sayangnya selama 3 tahun tahun anggaran sejak naik daunnya IKPA indikator ini lebih banyak mengarah pada tingkat kepatuhan satker dalam menyesuaikan halaman III DIPAnya terhadap realisasi anggaran yang sudah terjadi. Sehingga implementasinya sejauh ini baru sebatas dilakukan penyesuaian terhadap realisasi, jelas ini masih jauh dari semangat yang diharapkan yakni menjadikan halaman III sebagai barometer/alau ukur atas kualitas pelaksanaan kegiatan maupun kualitas perencanaan Kas.. Alih-alih mengejar nilai IKPA pada akhirnya kualitas penganggaran maupun perencanaan Kas satuan kerja seperti mati suri. Hal ini nampak pada meningkatnya frekuensi Revisi DIPA menjelang detik-detik akhir batas waktu penyampaian SPM ke KPPN pada tahun 2019 ini. Jelas ini menggambarkan betapa buruknya kualitas pelaksanaan anggaran hampir di sebagian besar Satker Kementerian Negara/Lembaga.

Jika melihat kondisi ini perlu menjadi pertimbangan atas perbaikan formulasi perhitungan nilai indikator Halaman III DIPA dengan mengadopsi implementasi Surat Edaran Menteri Keuangan Nomor SE-2/MK.1/2019 yang sudah diberlakukan atas satker lingkup Kementerian Keuangan kepada seluruh satker pada Kementerian/Lembaga. Hal yang dapat diadopsi menurut pemikiran saya dalam hal ini adalah memasukan unsur konsistensi dalam penilaian Indikator halaman III DIPA. Suka atau tidak nantinya Satker akan “dipaksa” untuk menjadikan halaman III sebagai pedoman pelaksanaan kegiatan sekaligus pagu DIPA dalam setiap bulan.

Bukan rahasia umum memang, bahwa setiap pembuatan kebijakan yang tidak popular apalagi yang mengusik ketenangan dan kenyamanan praktek pengelolaan anggaran pasti akan menghadapi hambatan bukan saja untuk sekedar menunda bahkan lebih ekstrem lagi bagaimana kebijakan tersebut bisa digagalkan selama pola pikir dan praktek kotor pengelolaan anggaran masih saja dianut oleh para pengelola keuangan di tingkat satuan kerja.. Memang tidak bisa digeneralisir kondisi ini. Banyak satker yang sudah terbiasa membuat perencanaan kegiatan dengan baik setiap kali mereka menerima DIPA namun juga tidak sedikit satuan kerja yang tidak terbiasa membuat rencana kegiatan secara matang dan detail. Akibatnya tentu saja bagi satker yang tidak terbiasa akan kesulitan melaksanakan kebijakan ini nantinya. Alah bisa karena biasa demikian satu pepatah yang mengandung makna bawa segala sesuatu yang awalnya dipandang sebagai sesuatu yang mustahi dicapai namun apabila dikerjakan dengan kesungguhan pasti akan membuahkan hasil juga.

Demikian juga dalam upaya menciptakan perencanaan Kas yang efektif diperlukan tahapan-tahapan dan langkah-langkah sebelum kebijakan konsistensi halaman III ini diterapkan. Tahapan-tahapan tersebut dapat ditempuh melalui cara misalkan perlunya mereformula kembali atau bahkan mengubah aturan tentang IKPA misalnya dengan tidak lagi berorientasi pelaksanaan anggaran atas hasil (realisasi) namun merubah orientasi anggaran pada tercapainya output maupun outcome. Selanjutnya adalah bagaimana pada tahapan sosialisasi atas kebijakan baru nantinya tidak hanya dilakukan secara terstruktur, sistematis dan massive (TSM) namun juga dapat dipastikan memperoleh dukungan dan komitmen yang kuat dari para pimpinan baik pada Kementerian/Lembaga maupun Kementerian Keuangan Iming-iming promosi (bonus penambahan pagu) maupun degradasi (sanksi pengurangan pagu) rasanya layak dipertimbangkan dalam pelaksanaan kebijakan baru nantinya. Tentu ini perlu kajian yang mendalam dan membutuhkan waktu.

Namun, apapun itu sudah semestinya setiap satuan kerja sedini mungkin membiasakan untuk selalu merencanakan pelaksanaan anggaran yang telah dituangkan dalam DIPA. Harapannya kedepan kualitas pelaksanaan anggaran semakin membaik seiring dengan simplifikasi aturan pelaksanaannya sehingga jangan bangga saat menerima DIPA namun meradang saat diminta konsistensi pelaksanaan halaman III.

Oleh: Raharjo - Kepala Seksi PDMS KPPN Sintang

PENGELOLAAN BUMDES: “MODEL USAHA BISNIS SOSIAL UNTUK BUMDES”
 

Peraturan Menteri Desa, Pembangunan Daerah Tertinggal dan Transmigrasi Nomor 4 tahun 2015 tentang Pendirian, Pengurusan dan Pengelolaan, dan Pembubaran Badan Usaha Milik Desa, yang menjadi pedoman bagi daerah dan desa dalam pembentukan dan pengelolaan BUMDes. BUMDes sebagai badan usaha, seluruh atau sebagian besar modalnya dimiliki oleh Desa melalui penyertaan secara langsung yang berasal dari kekayaan desa. Karena itu, pengembangan BUMDes merupakan bentuk penguatan terhadap lembaga-lembaga ekonomi desa serta merupakan alat pendayagunaan ekonomi lokal dengan berbagai ragam jenis potensi yang ada di desa.

BUMDes menjadi tulang punggung perekonomian pemerintahan desa guna mencapai peningkatan kesejahteraan warganya. Sementara itu. untuk jenis usaha yang dapat dikembangkan melalui BUMDes diantaranya: usaha bisnis sosial (social business)  melalui usaha air minum desa, usaha listrik desa dan lumbung pangan; usaha bisnis penyewaan melalui usaha alat transportasi, perkakas pesta, gedung pertemuan, rumah toko dan tanah milik BUMDes; usaha bisnis perantara (broker) melalui usaha jasa pembayaran listrik dan pasar desa; usaha bisnis berproduksi dan/atau berdagang (trading) melalui usaha pabrik es, pabrik asap cair, hasil pertanian, sarana produksi pertanian, dan sumur bekas tambang; usaha bisnis keuangan (financial business) yang dapat memberikan akses kredit dan peminjaman kepada masyarakat desa; dan usaha bersama (holding) sebagai induk dari unit-unit usaha yang dikembangkan melalui pengembangan kapal desa dan desa wisata.

PENGELOLAAN USAHA BISNIS SOSIAL UNTUK BUMDES

Permendesa PDTT Nomor 4 tahun 2015 Pasal 19 menyebutkan bahwa Badan Usaha Milik Desa atau BUMDes dapat menjalankan bisnis sosial (social business) sederhana yang memberikan pelayanan umum kepada masyarakat dengan memperoleh keuntungan finansial. Istilah bisnis sosial ini merupakan kata kunci untuk dapat memahami model operasi BUMDes yang saat ini ramai didirikan di desa-desa. Tentu saja istilah bisnis sosial harus kita pahami sebagai paradigma umum yang menjadi model usaha BUMDes.

Istilah bisnis sosial pada mulanya diperkenalkan Muhammad Yunus pendiri Grameen Bank, Bangladesh. Praktiknya, bermitra dengan beberapa perusahaan besar Yunus menggunakan investasi mereka untuk membuat perusahaan sosial. Alhasil lahirlah perusahaan air minum, susu fermentasi, ponsel dan lainnya dengan tujuan menciptakan kesejahteraan masyarakat.

Dalam bisnis sosialnya, Yunus selalu mengembalikan investasi perusahaan mitra pada waktu yang disepakati. Bedanya dengan investasi konvensional, Yunus tidak memberikan deviden terhadap investasi dalam bisnis itu. Misalnya, perjanjian menyebut pokok investasi akan dikembalikan pada tahun kelima tanpa deviden sepeserpun. Dalam lima tahun, Yunus mengelola dana investasi itu dalam berbagai bisnis yang sosial.

ASAS-ASAS PENGELOLAAN USAHA BISNIS SOSIAL UNTUK BUMDES

1. Bisnis yang Alamiah
   Model bisnis sosial Yunus di Bangladesh berkembang bukan semata karena investasi perusahaan. Investasi sekedar pemantik awal. Sistemlah yang membuat bisnis tetap berjalan, berkembang dan berkelanjutan. Meski bertujuan sosial, sistem harus bekerja sebagaimana bisnis profesional. Berbagai biaya, margin keuntungan dan lainnya dihitung dengan benar. Sehingga model bisnis sosial yang dikembangkannya mencapai momen bisnis yang alamiah.
   Momen bisnis yang alamiah itu harus tercapai agar investasi dapat dikembalikan. Tentu hal itu karena sedari awal dana yang digelontorkan oleh perusahaan bukan dana sosial (CSR) melainkan dana investasi. Sebagai bisnis yang alamiah sistem harus bekerja agar bisnis dapat membiayai dirinya sendiri dan tak bergantung pada suntikan investasi baru.
   Sebaliknya, investasi awal itu menghasilkan pemupukan modal yang digulirkan kembali menjadi bisnis sosial lainnya. Misalnya berawal dari perusahaan air minum, kemudian beranak menjadi usaha susu fermentasi. Dalam model seperti itulah BUMDes harus beroperasi. Meskipun Undang-Undang Nomor 6 tahun 2014 tentang Desa mengamanatkan adanya Dana Desa, jangan sampai BUMDes tergantung terus-menerus kepada dana tersebut.
   Bila ketergantungan terhadap Dana Desa terjadi itu menggambarkan sistem bisnis tidak bekerja dengan baik. Boleh jadi capaiannya dari luar nampak besar, tapi sesungguhnya kamuflase belaka. Ketergantungan terhadap gelontoran dana dari Pusat justru akan berbanding terbalik dengan semangat Undang-Undang Nomor 6 tahun 2014 yaitu: “Kemandirian Desa”.
   
   
2. Manajemen Profesional
   Momentum bisnis yang alamiah itu bisa tercapai salah satunya dengan pengelolaan BUMDes secara profesional. BUMDes harus dikelola orang kompeten yang minimalnya memiliki dua kecakapan dasar: kewirausahaan dan keterampilan manajemen. Bila tak ditemukan orang kompeten dalam desa tersebut, sebagaimana Pasal 14 Permendesa PDTT Nomor 4 tahun 2015, maka harus ada diskresi khusus sebagai solusinya.
   Adagium lama mengingatkan, “Investasi sebesar apapun akan hancur bila kelembagaannya buruk”. Salah satu aspek kelembagaan ini adalah adanya dukungan orang kompeten tadi. Bila pembentukan BUMDes sarat dengan kolusi dan nepotisme, besar kemungkinan sulit menemukan orang yang dimaksud. Solusinya, sedari awal pembentukan serta pengangkatan pengelola BUMDes harus transparan.
   Kemudian pengelola yang terpilih harus bisa memberikan studi kelayakan bisnis yang menyeluruh sampai hitungan break event point-nya. Dari sana pengurus dapat membuat pentahapan pada tahun ke berapa suatu unit bisnis mandiri. Hal itu harus menjadi salah satu indikator keberhasilan Pengurus dan Pengelola untuk memacu kinerjanya. Ironis tentunya bila gelontoran Dana Desa sebagiannya selalu digunakan untuk menutup kerugian.
   
   
3. Asas Subsidiaritas
   Yunus mengembangkan bisnis sosial di Bangladesh dengan memperhatikan kebutuhan masyarakat. Yang mana layanan tersebut belum diselenggarakan anggota masyarakat lainnya. Ini menyiratkan bahwa Yunus menggunakan asas subsidiaritas dalam pengembangan bisnis sosialnya. Asas ini mengatur: apa yang tak bisa diselenggarakan masyarakat, itulah yang diselenggarakan bisnis sosial. Dan apa yang bisa diselenggarakan masyarakat, itulah yang didukung dengan bisnis sosial.
   Asas itu bertujuan agar jangan sampai bisnis sosial justru mematikan bisnis-bisnis milik anggota masyarakat. Sebaliknya, keberadaan bisnis sosial harus mewujud sebagai lembaga penyangga bangunan sosial-ekonomi masyarakat setempat. Dalam konteks ini, Pengurus dan Pengelola BUMDes harus jeli membaca peluang bisnis di masyarakatnya.
   Bila sebagian besar masyarakat mempunyai warung/toko maka BUMDes tak boleh mendirikan supermarket. Yang harus ada justru pusat perkulakan untuk menyuplai warung/toko masyarakat tersebut. Bila di desa potensi produksinya tinggi, BUMDes harus fokus bagaimana memasarkan produknya. Dan bila di desa banyak kendaraan bermotor tapi tak ada bengkel, akan bagus bila BUMDes membuka bengkel dan toko suku cadangnya. Jenis-jenis usaha lain bisa dikembangkan tetap dengan memperhatikan asas subsidiaritas tersebut.
   
   
4. Orientasi Non Profit
   Yunus mendirikan beberapa perusahaan sosial di Bangladesh dengan tujuan melayani kebutuhan masyarakat. Bila tercipta akumulasi modal, maka digunakan kembali dalam investasi sosial lainnya. Tujuan dasar ini membuat perusahaannya bersifat non-profit. Sehingga bisnis sosial Yunus bekerja secara operational at cost: dihitung berdasar biaya pokok untuk menghasilkan produk/jasa. Margin keuntungan ditetapkan bukan dalam konteks profit oriented, melainkan untuk pengembalian investasi dan pemupukan modal.
   BUMDes perlu menggariskan hal tersebut agar berbagai layanan dapat diakses masyarakat dengan biaya/harga terjangkau. Motif profit misalnya untuk Pendapatan Asli Desa (PADes) perlu diperkecil karena akan menjadi beban masyarakat. Sebaliknya, dengan memberikan layanan berbiaya murah dalam produk/jasa, masyarakat akan memperoleh berbagai macam insentif ekonomi lainnya.
   Pertama, efisiensi biaya produksi. Misalnya BUMDes menjual sarana produk pertanian dengan harga termurah. Dampaknya produksi masyarakat akan meningkat. Kedua, efisiensi pengeluaran rumah tangga. Misalnya BUMDes menyelenggarakan bengkel dan cuci motor/mobil berikut suku cadangnya. Ketiga, efisiensi dalam PPN. Misalnya BUMDes menjadi supplier bagi warung/toko masyarakat yang membebankan PPN per unit produk dari keuntungan BUMDes. Keempat, efisiensi biaya bunga. Dalam kasus BUMDes menyelenggarakan simpan-pinjam murah untuk masyarakat.

Oleh: Deny Yulianto - Kepala Seksi Bank KPPN Sintang