IKPA Bukan Sekadar Angka: Mengurai Benang Kusut Kinerja Anggaran Pasca-Restrukturisasi
(Oleh: Hamdi Ansari Dalimunthe, Fungsional PTPN Mahir pada KPPN Medan I)
Indikator Kinerja Pelaksanaan Anggaran (IKPA) sering dianggap sebagai sekumpulan angka yang rumit. Padahal, IKPA yang ditetapkan Kementerian Keuangan ini adalah cermin nyata kualitas birokrasi dan eksekusi program kementerian/lembaga (K/L) di lapangan. Mengukur mulai dari kualitas perencanaan, implementasi, hingga capaian output, IKPA menjadi rapor penting yang tak bisa diabaikan.
Namun, di balik bobot ideal yang terdiri dari 8 indikator (seperti Penyerapan Anggaran 20% dan Capaian Output 25%), implementasi di lapangan seringkali terbentur tembok masalah yang sama. Studi kasus 10 satuan kerja (satker) dengan nilai IKPA terendah di lingkungan KPPN Medan I pada Triwulan III Tahun 2025 memberikan gambaran jelas: kinerja anggaran terhambat bukan hanya karena teknis, tetapi juga karena koordinasi dan dinamika organisasi.
Tiga Simpul Masalah di Balik IKPA yang Rendah
Analisis terhadap satker berkinerja rendah di Medan I menunjukkan bahwa empat indikator utama selalu menjadi biang keladi: Deviasi Halaman III DIPA, Penyerapan Anggaran, Pengelolaan UP/TUP, dan Capaian Output. Mengapa ini terjadi? Selain blokir anggaran yang menyebabkan efisiensi semu, setidaknya ada tiga simpul masalah struktural yang perlu segera diurai.
- Dinamika Restrukturisasi dan Likuidasi Organisasi
Tahun 2025 diwarnai oleh perubahan besar-besaran, termasuk likuidasi dan penyesuaian DIPA pada sejumlah satker yang terdampak kabinet merah putih. Pembentukan satker baru yang selesai menjelang pertengahan tahun (Juni) secara otomatis membuat optimalisasi penyerapan anggaran menjadi mustahil. Bagaimana mungkin satker mengejar target penyerapan triwulan I dan II jika DIPA dan kelembagaannya baru rampung di tengah tahun? Kondisi ini sekaligus melumpuhkan indikator perencanaan anggaran, penyerapan dan capaian output yang terlampau jauh dari target.
- Ketimpangan Koordinasi Antar-Seksi Teknis dan Keuangan
Masalah klasik birokrasi kembali mencuat: pengelola keuangan sering kali buta terhadap progres kegiatan di seksi teknis. Berdasarkan monitoring KPPN, pejabat perbendaharaan mengaku tidak mengetahui kegiatan yang sudah dilakukan di lapangan. Akibatnya, terjadi diskoneksi fatal: output sudah terpenuhi, tetapi belum diikuti oleh penyerapan anggaran, atau sebaliknya. Ini menunjukkan bahwa dokumen DIPA hanya menjadi arsip, bukan peta jalan yang diinternalisasi dan dikoordinasikan bersama oleh seluruh unit teknis.
- Kompetensi Pengelola dan Peran Kepemimpinan yang Minim
Dinamika mutasi dan promosi jabatan adalah keniscayaan, apalagi didukung pembentukan K/L baru. Ini menuntut adanya SDM yang kompeten di bidang pengelolaan keuangan. Meskipun KPPN sebagai regulator selalu sigap memberikan bimbingan teknis, sering kali dukungan dari pimpinan satker sangat minim. Kegiatan bimbingan diikuti secara tidak optimal atau bahkan diabaikan. Tanpa political will dari pimpinan, upaya peningkatan kompetensi dan akselerasi penyerapan anggaran akan menjadi sia-sia.
Jalan Keluar: Transformasi dari Teknis ke Manajerial
Kementerian Keuangan telah menyajikan formula teknis yang jelas untuk mencapai nilai optimal IKPA—mulai dari memberi kesempatan revisi Hal III DIPA, mempercepat penyelesaian tagihan (maksimal 17 hari kerja dari BAST), hingga target penggunaan Kartu Kredit Pemerintah (KKP). Namun, jika akar masalahnya adalah manajerial dan koordinasi, maka solusinya harus bersifat transformasi internal:
Kepemimpinan Proaktif: Pimpinan satker harus turun tangan langsung memimpin akselerasi anggaran. Kordinasi dengan KPPN tidak boleh didelegasikan tanpa pengawasan. Pimpinan adalah kunci sukses untuk mendorong internalisasi target.
Sinergi Internal Wajib: Pejabat perbendaharaan harus duduk bersama dengan seksi teknis. Bukan hanya menyusun rencana penyerapan di atas kertas, tetapi membuat komitmen bersama yang dipantau mingguan. Output harus berjalan beriringan dengan realisasi anggaran.
Kalkulasi Mandiri Aktif: Satker tidak bisa hanya menunggu laporan dari KPPN. Mereka wajib secara aktif menghitung dan memproyeksikan nilai IKPA-nya sendiri setiap bulan. Dengan target dan rencana yang ditetapkan mandiri, pelaksanaan anggaran akan lebih terarah.
KPPN Medan I telah mengambil langkah inisiatif dengan mengelompokkan satker yang terdampak restrukturisasi untuk memberikan bimbingan khusus. Upaya ini harus disambut baik oleh satker.
IKPA bukanlah sekadar indikator untuk menghukum, tetapi alat diagnosis yang menunjukkan di mana letak inefisiensi tata kelola birokrasi. Tantangan likuidasi, jurang komunikasi, dan minimnya kepemimpinan harus dijawab dengan perubahan pada budaya kerja: menjadikan DIPA sebagai komitmen hidup yang diinternalisasi pimpinan, bukan hanya dokumen pertanggungjawaban di meja bendahara. Dengan menyelaraskan perencanaan dan eksekusi di lapangan—didukung koordinasi yang solid dan kepemimpinan yang berkomitmen—maka kualitas pelaksanaan anggaran negara akan benar-benar terwujud, dan angka-angka IKPA pun akan mengikuti.
