Fokus pada yang Utama: Pareto dan RBV sebagai Kunci Peningkatan Nilai IKPA

Oleh : Hairum Rijal

PTPN KPPN SINJAI

       Cara satuan kerja memandang nilai IKPA mereka bisa dikatakan menarik. Banyak yang sibuk untuk memperbaiki seluruh indikator sekaligus. Seolah-olah semua masalah perlu diselesaikan secara bersamaan dengan usaha yang sama rata. Padahal, bila dicermati lebih mendalam, biasanya hanya ada satu atau dua indikator yang menyumbang nilai tidak optimal. Hal ini kemudian menyeret nilai IKPA keseluruhan ke bawah. Di sinilah Prinsip Pareto relevan untuk diterapkan.

       Vilfredo Pareto, seorang ekonom Italia abad ke-19, tidak pernah membayangkan konsepnya soal distribusi kekayaan akan dipakai untuk menganalisis kinerja anggaran pemerintah. Tapi begitulah ilmu bekerja, melampaui batas disiplinnya sendiri. Selanjutnya, Joseph Juran mempopulerkan prinsip ini dalam manajemen mutu dimana sekitar 80% dari masalah yang ada, hanya bersumber dari 20% penyebabnya. Angka ini bukanlah angka yang kaku, melainkan sebuah logika bahwa tidak semua hal sama pentingnya.

       Konsep Pareto ini dapat diterapkan dalam konteks IKPA. Ambil contoh KPPN Sinjai yang nilainya memang terus meningkat selama enam tahun terakhir, tapi belum pernah menyentuh angka optimal (100). Dari tujuh indikator yang dinilai pada 2025, terdapat tiga indikator yang belum optimal. Artinya, masalahnya tidak tersebar merata. Deviasi Halaman III DIPA yang bobotnya 15% misalnya, atau penyerapan anggaran yang sering tersendat di penghujung tahun. Dua hal ini saja sudah bisa menjadi penyebab utama penurunan nilai, tanpa harus menunggu semua indikator memburuk. Fokus dapat diarahkan pada tiga indikator tersebut, dan hasilnya akan jauh lebih terasa.

      Mengetahui indikator mana yang bermasalah barulah setengah jalan. Pertanyaan berikutnya justru lebih menantang: apa yang dimiliki KPPN untuk benar-benar membantu satuan kerja memperbaikinya? Di titik inilah teori Resource-Based View (RBV) masuk dengan perspektif yang berbeda.

       RBV, yang pertama kali dirumuskan Wernerfelt pada 1984 dan diperkuat Barney pada 1991, berargumen bahwa keunggulan kompetitif sebuah organisasi bukan semata-mata dari kondisi eksternal, melainkan dari sumber daya internalnya yang unik. Hal ini sesuai dengan kriteria sumber daya untuk dapat menunjang keunggulan kompetitif yakni bernilai (valuable), langka (rare), sulit ditiru (imperfect imitability), dan sulit diganti (Non-Substitutability), atau disingkat VRIN. Dalam dunia bisnis, ini bisa berarti paten atau merek. Dalam konteks KPPN sebagai Financial Advisor, ini berarti sesuatu yang lebih kurang lebih sama pentingnya.

       KPPN memiliki sumber daya berwujud seperti sistem aplikasi MyIntress dan infrastruktur teknologi informasi yang terintegrasi. Ini penting, tapi bukan yang paling langka. Yang justru sulit ditiru adalah sumber daya tak berwujudnya. Pengetahuan teknis para pegawai tentang seluk-beluk pengelolaan anggaran, kedekatan relasional dengan satuan kerja yang dibangun selama bertahun-tahun, dan reputasi KPPN sebagai mitra yang dapat diandalkan. Misalnya, seorang pegawai KPPN yang sudah hafal pola keterlambatan pembayaran tagihan di satker tertentu. Kompetensi ini memiliki nilai yang tidak bisa begitu saja digandakan oleh regulasi atau sistem baru.

       Di sinilah Pareto dan RBV bertemu secara alami. Prinsip Pareto memberi tahu kita ke mana energi harus diarahkan. Usaha kita harus difokuskan pada indikator-indikator yang paling berpengaruh terhadap nilai IKPA, bukan menyebarkan sumber daya secara merata ke semua arah. Sementara itu, RBV memastikan bahwa ketika KPPN melakukan pembinaan atau asistensi teknis, yang dikerahkan adalah kapabilitas internal terbaiknya: pegawai yang kompeten di bidang yang tepat, pendekatan yang personal dan terukur, serta sistem monitoring yang tidak sekadar formalitas.

       Bayangkan sebuah satker yang nilai IKPA-nya stagnan dibawah 95 selama dua tahun. Permasalahannya jelas indikator Deviasi Halaman III DIPA yang bobotnya 15% terus merah karena jadwal kegiatan tidak dapat diestimasi. Alih-alih menyuruh satker memperbaiki semua indikator sekaligus, KPPN bisa memusatkan asistensi teknisnya pada satu titik ini. KPPN mengidentifikasi masalah utama pada indikator tersebut, apakah ada kendala teknis atau justru kendala pemahaman, lalu memberikan pendampingan yang spesifik. Dengan sumber daya yang sama, dampaknya jauh lebih terasa.

       Pada akhirnya, meningkatkan nilai IKPA bukan soal mengerjakan lebih banyak hal. Mengerjakan hal yang tepat dengan sumber daya yang dimiliki secara optimal juga dapat dilakukan. Pareto mengajarkan kita untuk tidak terjebak dalam ilusi kesibukan yang merata. RBV mengingatkan bahwa keunggulan sejati KPPN bukan terletak pada seberapa banyak aturan yang dimilikinya, melainkan pada seberapa dalam kompetensi dan kepercayaan yang telah dibangun bersama satuan kerjanya. Dua kerangka pikir ini, bila dijalankan bersamaan, bukan sekadar teori yang indah di atas kertas, melainkan strategi yang yang dapat digunakan secara bersamaan.