Oleh: Abd Gafur, Kanwil DJPb Provinsi Kalsel
Dalam sebuah kesempatan, Menteri Keuangan Sri Mulyani Indrawati menyentil Kementerian/Lembaga (K/L) yang terlalu sering melakukan revisi DIPA. Alasannya sederhana saja, kalau tidak bisa merencanakan anggaran, kenapa harus diberi anggaran. Tentu saja hal ini patut menjadi perhatian serius semua pihak. Terlalu sering melakukan revisi DIPA menjadi salah satu indikasi ketidakmampuan Satuan Kerja (Satker) K/L merencanakan anggaran dan mendesain program kerjanya dengan baik.
Para satker sering kali menyusun anggarannya terlebih dahulu tanpa mengetahui tujuan detail penggunaan uangnya. Bagi setiap satker, yang terpenting adalah bagaimana memiliki alokasi anggaran terlebih dahulu. Jika ingin dimanfaatkan, baru kemudian dilakukan revisi. Lalu muncul pertanyaan, apa sebenarnya yang terjadi?
Alasan Revisi DIPA
Banyak hal yang menjadi pertimbangan kenapa para pengguna anggaran melakukan revisi DIPA. Namun secara garis besar, hal yang mendasari perlunya revisi DIPA antara lain, pertama, tenggat waktu yang cukup lama, sekitar satu tahun antara proses perencanaan anggaran dengan pelaksanaan anggaran, sehingga mungkin saja banyak kebutuhan tahun anggaran berkenaan yang belum tercakup dalam perencanaan yang disusun setahun sebelumnya. Hal ini yang menjadi penyebab utama banyaknya revisi yang dilakukan oleh pengguna anggaran.
Alasan kedua, adanya perubahan kebijakan pemerintah atau perubahan prioritas dalam periode pelaksanaan anggaran yang belum diantisipasi pada saat proses perencanaan anggaran. Contohnya pandemi Covid-19 pada tahun 2020 lalu yang tak pernah masuk dalam komponen perencanaan anggaran sama sekali pada saat itu. Dalam kondisi demikian, para pengguna anggaran harus mampu menyesuaikan kembali anggaran yang telah tertuang dalam DIPA untuk mengakomodir hal tersebut agar pelaksanaan kegiatan tidak terkendala dalam masalah pendanaan.
Alasan ketiga, adanya perubahan metode pelaksanaan kegiatan seperti kegiatan yang semula telah direncanakan secara luring ternyata cukup dilakukan secara daring atau kegiatan yang semula diperkirakan hanya single year, ternyata dalam pelaksanaannya menjadi harus berubah menjadi multiyears dan yang semisalnya.
Alasan terakhir yaitu perubahan atau penetapan kebijakan pemerintah dalam tahun anggaran berjalan seperti penghematan anggaran atau kebijakan lain sebagai respons atas kondisi perekonomian nasional. Hal ini sering terjadi setiap tahun, terutama pada saat pengajuan APBN-Perubahan dan pemotongan anggaran dalam rangka realokasi dan refocusing anggaran serta yang terbaru kebijakan automatic adjustment atau pencadangan anggaran.
Dari sejumlah alasan yang telah dikemukakan, sesungguhnya semua bermuara pada sebuah permasalahan utama yaitu belum sempurnanya integrasi antara sistem perencanaan, penganggaran, dan manajemen kinerja. Dan tentu saja permasalahan klasik seputar keterbatasan kompetensi Sumber Daya Manusia (SDM) dalam hal perencanaan anggaran di setiap unit organisasi.
Penyempurnaan Penganggaran Berbasis Kinerja sebagai Solusi
Dalam kurun satu dekade terakhir, paradigma manajemen pemerintahan telah bergeser dari manajemen yang berorientasi pada proses menjadi berorientasi pada hasil. “What gets measured, gets managed, and what gets managed, gets done”, sebuah adagium manajemen yang berarti bahwa hanya apa yang bisa diukur, itulah yang dikerjakan. Karenanya dalam mewujudkan manajemen pemerintahan yang baik, sistem perencanaan, penganggaran, dan manajemen kinerja haruslah menjadi satu kesatuan yang utuh dan tidak bisa dipisahkan.
Reformasi pengelolaan keuangan negara yang ditandai dengan terbitnya paket UU Keuangan Negara telah memperkenalkan sistem penganggaran berbasis kinerja (performance based budgeting) yang membawa banyak perubahan mendasar dalam sistem pengelolaan keuangan negara. Penganggaran Berbasis Kinerja (PBK) merupakan teknik penganggaran yang mengikuti pendekatan new public management yang berorientasi pada kinerja.
Pendekatan yang dilakukan dalam sistem ini adalah dengan memperjelas keterkaitan alokasi pendanaan dan kinerja serta memperhatikan efisiensi dan efektivitas dalam pencapaian kinerja. Efektif dalam arti bahwa semua sumber daya yang ada diarahkan pada pencapaian sasaran dan tujuan stratejik yang telah ditentukan. Sedangkan efisien berarti bahwa pencapaian sasaran dan tujuan strategik tersebut menggunakan sumber daya yang paling minimal dengan tetap mempertahankan kuantitas maupun kualitas sesuai yang direncanakan.
Konsep pengukuran sudah mulai diarahkan pada managerial performance yang diintegrasikan dengan financial performance. Namun demikian, pada kenyataannya hal tersebut belum berjalan dengan optimal sehingga informasi kinerja satker yang seharusnya menggambarkan capaian kinerja organisasi, belum dapat tersaji secara benar dan utuh. Hal ini yang menjadi penyebab utama ketidakkonsistenan antara perencanaan, penganggaran, dengan pelaksanaan anggaran.
Suatu organisasi akan lebih mudah mencapai tujuannya apabila organisasi tersebut melakukan integrasi antara penganggaran dengan perencanaan strategis dan alokasi sumber daya sesuai dengan prioritas. Dengan adanya integrasi tersebut, penganggaran tahun berjalan dan tahun-tahun berikutnya akan sejalan dengan tujuan dan prioritas organisasi. Selain itu, integrasi akan memberikan pemahaman yang lebih baik antarpimpinan organisasi terkait kegiatan dan anggaran yang mendukung tugas dan fungsi organisasi. Karenanya pencapaian tujuan organisasi dalam sebuah sistem manajemen kinerja dilakukan melalui penyelarasan penganggaran di setiap jenjang dan jenis perencanaan.
Perencanaan SDM harus selaras dengan Belanja Pegawai, rencana aktivitas kantor selaras dengan Belanja Barang dan rencana kebutuhan barang selaras dengan Belanja Modal. Kesimpulannya, proses perencanaan kinerja yang tertuang dalam Kontrak Kinerja seharusnya selaras dengan proses pengalokasian anggaran yang akan tertuang dalam dokumen anggaran (RKA-KL/DIPA). Hal ini untuk memastikan ketersediaan sumber daya dalam melaksanakan strategi guna mencapai tujuan dan sasaran.
Dengan penyelarasan tersebut, evaluasi dapat dilakukan untuk mengukur efektivitas dan efisiensi penggunaan sumber daya yang ada dengan indikator yang jelas dalam rencana kinerja. Proses tersebut hanya dapat dilaksanakan apabila menggunakan sumber data dan informasi yang sama. Artinya, seluruh indikator kinerja yang terdapat pada Kontrak Kinerja seharusnya selaras dengan yang apa yang tercantum dalam dokumen anggaran.
Kondisi ideal itu dalam kenyataannya sulit dilaksanakan secara optimal karena terbenturnya waktu siklus perencanaan anggaran dengan sistem manajemen kinerja. Siklus perencanaan anggaran untuk tahun berikutnya dibatasi dengan waktu, sementara pada saat yang sama, perencanaan kinerja juga sedang dalam tahap pembahasan menyesuaikan dengan kebijakan prioritas organisasi. Akibatnya, indikator kinerja final yang terdapat pada Kontrak Kinerja pemilik peta strategis Kepala Satuan Kerja, berbeda dengan indikator kinerja pada dokumen anggaran. Idealnya, seluruh indikator kinerja dalam bentuk IKU yang tertuang dalam Kontrak Kinerja sama dengan yang tercantum dalam DIPA baik secara uraian, target sampai dengan rupiah pendanaannya.
Oleh karena itu, banyaknya revisi DIPA tidak bisa sepenuhnya menjadi kegagalan sebuah institusi dalam perencanaan anggaran, disebabkan sistem perencanaan yang ada masih memberikan ruang justifikasi menyesuaikan kondisi ril dalam pelaksanaan anggaran tahun berjalan akibat belum sempurnanya pelaksanaan sistem penganggaran berbasis kinerja. Untuk itu perlu integrasi sistem manajemen kinerja dalam mendukung sistem penganggaran berbasis kinerja. Integrasi sistem perencanaan, penganggaran dan manajemen kinerja akan mampu menekan jumlah revisi DIPA dengan rencana kegiatan yang lebih terukur secara matang baik output, dampak outcome-nya, dan dukungan pendanaan dalam operasionalnya.
*Disclaimer: tulisan ini merupakan opini pribadi dan tidak mewakili sikap atau pandangan organisasi.
